E-Modern Office Manager 3/2018

35 e-MODERN OFFICE MANAGER 03 / 2018 ZARZĄDZANIE jest budowanie zaangażowania pracowni- ków. Jeśli pracodawca ułatwia wykonywa- nie zadań, wdrażając w firmie odpowiednie narzędzia oraz procesy, to zyskuje nie tylko lepszą efektywność pracowników, ale tak- że ich satysfakcję i zadowolenie z pracy. To z kolei sprzyja zatrzymaniu najlepszych w strukturach. Design thinking jest też do- skonałą metodą przy tworzeniu nowych na- rzędzi i aplikacji, które ułatwiają pracę. Z drugiej jednak strony istnieje „efekt ubocz- ny” takiego sposobu myślenia, ponieważ przy jego zastosowaniu granice zarządza- nia stają się coraz bardziej rozmyte, a tra- dycyjnie rozumiane struktury zaczynają się rozpadać. Niektóre firmy biorą pod uwagę takie ryzyko i idą nawet o krok dalej, decy- dując się na całkowite spłaszczenie struktur i częściową rezygnację z hierarchii, tak aby podejmowanie decyzji było jak najbardziej sprawne i aby organizowanie się wokół projektów było jak najbardziej naturalne. W takich organizacjach pracownicy dobie- rają się w zespoły projektowe, które po kil- ku tygodniach lub miesiącach kończą swo- je zadanie, by pracownicy mogli dobrać się w inne zespoły pracujące nad nowymi wy- zwaniami. Praca projektowa powoduje, że pracownicy odpowiadają przede wszystkim przed innymi członkami zespołu i sami za- rządzają sobą, swoim rozkładem dnia pracy, sposobem i czasem realizacji poszczegól- nych zadań, a ich role są określane w za- leżności od roli w projekcie. Menedżerowie są wówczas odpowiedzialni za rozwój na- rzędzi, kompetencji i procesów w ramach danej funkcji i oczywiście ich obecność jest jak najbardziej uzasadniona. – Całkowita rezygnacja z hierarchii w struk- turze organizacji nie zadziała na korzyść każdej firmy. Istnieją zarówno przykłady przedsiębiorstw, w których takie podejście okazało się strzałem w dziesiątkę, jak rów- nież biznesów, gdzie kadra menedżerska okazała się nieodzownym filarem sukce- su. Dlatego najlepszym rozwiązaniem jest stopniowe przechodzenie od tradycyjnej struktury o mocno zhierarchizowanym cha- rakterze do bardziej płaskiej organizacji. Kluczowa jest przy tym regularna ocena, czy zachodzące zmiany zdają egzamin i nie tracą na nich ani pracownicy, ani biznes – podkreśla Paulina Łukaszuk z Hays Poland. Tradycyjne hierarchie są mocno zakorze- nione w organizacjach, co stanowi naj- większe wyzwanie w obliczu zmian struk- turalnych. Jeśli na poziomie zarządu firmy mamy do czynienia z mentalnością silosu, w której podstawą dobrze działającego przedsiębiorstwa jest mocno rozbudowa- na kadra zarządzająca oraz skomplikowany system raportowania, to z pewnością jest ona obecna również na niższych pozio- mach organizacji, wśród kadry menedżer- skiej wyższego i średniego szczebla. Stąd też, aby dokonać prawdziwych zmian, ko- nieczna jest zmiana myślenia. Dodawanie wartości Dla jednostek zarządzających zasobami ludzkimi płaskie struktury nie zawsze są roz- wiązaniem przyjmowanym z entuzjazmem. W firmach, gdzie decyzje podejmowane są w bardziej niezależny sposób, rolą HR jest przede wszystkim zapewnienie przyjazne- go środowiska pracy, w którym ludzie czują się swobodnie. Mniej zhierarchizowane or- ganizacje nie kierują pracą poprzez kontro- lowanie sposobu jej wykonywania (nadzór menedżera), ale poprzez wspólne wartości. Dlatego tak dużym zadaniem dla działów HR jest kształtowanie silnej kultury organi- zacyjnej opartej na wspólnych wartościach i przekonaniach, z którymi utożsamiają się wszyscy pracownicy oraz które regulują ich sposób myślenia i działania w miejscu