E-Modern Office Manager 1/2019

PANORAMA 16 e-MODERN OFFICE MANAGER marzec - 2019 go. Z kolei, jeśli na spotkanie przezna- czymy za dużo czasu (np. 3 – 4 godziny) to możemy wpaść w pułapkę miliona dygresji i na końcu nie będziemy pamię- tać, jaki był sens rozmowy. 4 .Jednostronny „dialog” – przedstawiamy swój punkt widzenia i ocenę, nie dając dojść pracownikowi do słowa. To brak uważności i jednocześnie sygnał, że nie ma otwartości w naszych relacjach. Podczas takiego spotkania, zawsze po- winno być miejsce na partnerską dysku- sję, a więc także na sytuację, w której pracownik mówi, a menedżer słucha. 5 .Przekazanie „suchej” oceny – traktujemy ocenę jako rutynowe techniczne działa- nie, bez poparcia jej faktami, które były zaobserwowane w ocenianym okresie. 6 .Brak jasnych kryteriówoceny lub niewła- ściwie dobrane – w głowie pracownika możemy zostawić poczucie niesprawie- dliwej oceny lub braku kompetencji do przygotowania kryteriów. 7 .Brak przedstawienia celów i oczekiwań na przyszłość – pozostawiamy pracow- nika bez podkreślenia tego jakie są prio- rytety i wypunktowania tego co dla nas jest najważniejsze 8 .Brak docenienia za oczywiste sukcesy i nadmierne podkreślanie porażek – pra- cownik nie ma poczucia sprawiedliwo- ści, może mieć wrażenie lekceważenia jego i jego pracy 9 .Negatywny feedback bez wyjaśnień – dajemy negatywną informację zwrotną bez pokazania, co pracownik powinien zmienić, aby lepiej wykonywać swoje zadania i poprawić ocenę. Zamiast po- wiedzieć „pracujesz źle”, powiedzmy „to i to wykonujesz niezgodnie z moimi oczekiwaniami, które są takie i takie”. 10.Faworyzowanie i porównywanie – jeśli faworyzujemy w widoczny sposób nie- które osoby w zespole, może to odbijać się negatywnie na motywacji i poczuciu własnej wartości pozostałych pracow- ników, podobny negatywny efekt może wystąpić, gdy w powtarzalny sposób pokazuje się innych jako tych lepszych. Dobry menedżer powinien mieć też świa- domość pułapek psychologicznych zwią- zanych z oceną. Łatwo w nie wpaść. Oto niektóre z nich: • Stereotypowe myślenie – wyżej ocenia- my osoby ładne i uśmiechnięte niż te mniej atrakcyjne. • Efekt pierwszego wrażenia – sukcesy czy porażki „pierwszego wrażenia” mogą rzutować na prawdziwy obraz i nie po- zwalają nam dostrzec późniejszej zmiany zachowania (np. pracownik zrobił na nas dobre wrażenie na początku i nadal wi- dzimy go przez pryzmat wcześniejszych sukcesów, pomimo jego słabych wyni- ków). • Efekt świeżości – bierzemy pod uwagę te sytuacje, które wydarzyły się niedaw- no, a zapominamy o wcześniejszych (np. pracownik w pierwszej połowie roku pra- cował bardzo dobrze i miał świetne wy- niki, ale ostatnio nie wiedzie mu się tak dobrze – niestety mamy tendencję do zaniżania końcowej oceny. I odwrotnie - czasem zawyżamy ocenę, gdy ostatnio były sukcesy, zapominając o poprzed- nich słabszych wynikach). • Efekt podobieństwa – pracownik jest po- dobny do nas/do innej osoby, więc oce- niamy go przez pryzmat tej osoby. • Efekt kontrastu – niżej oceniany kogoś na tle bardzo dobrych pracowników, niż tę samą osobę wśród słabszych. • Efekt „Anioła” lub „Diabła” – jedna cecha odbierana przez nas pozytywnie wpły- wa na ogólny pozytywny odbiór danej osoby. Podobnie jest w przypadku oceny